Come fare le critiche

Nel 2012, in occasione di un discorso tenuto alla Wesleyan University a Middletown, in Connecticut, l’attore statunitense Bradley Whitford – noto per i suoi ruoli nelle serie West Wing, Transparent e Studio 60, e le sue parti secondarie in molti film tra cui Get Out – parlò delle reazioni tipiche degli attori e delle attrici alle critiche che ricevono da parte del regista durante le riprese. E sintetizzò tre fasi a cui possono essere schematicamente associate quelle reazioni: «Vaffanculo; faccio schifo; ok, quindi?».

In un’altra occasione Whitford definì queste reazioni una risposta probabilmente universale delle persone alle critiche, in qualsiasi contesto e settore professionale. Alcune rimangono bloccate al primo stadio, altre non superano mai il secondo, ma la maggiore parte arriva rapidamente al terzo: cercare di aggiustare o migliorare le cose, rendendo utile la critica.

La valutazione critica del lavoro – quella fase nota in gergo aziendale anche con la parola inglese feedback – è considerato uno dei momenti più importanti e difficili nei processi aziendali. Importante perché da quelle valutazioni può dipendere la buona qualità del lavoro e delle interazioni future. E difficile perché esiste di solito un rischio molto concreto che quella fase condizioni negativamente le relazioni interpersonali e sia a sua volta condizionata da quelle relazioni, o dal carattere delle persone, sia di chi esprime la critica, sia di chi la riceve. Che è un fenomeno inevitabile, in una certa misura, ma spesso complicato da una scarsa consapevolezza dei fattori psicologici e sociali alla base di incomprensioni e rallentamenti.

Partendo dalla sintesi di Whitford, un articolo uscito sul Financial Times a luglio scorso ha affrontato la questione delle critiche sul lavoro riflettendo sul valore che occupano nella nostra società, anche in termini di business (nel 2020 il mercato dei software per la gestione dei feedback valeva da solo 1,37 miliardi di dollari). E ha raccolto vari punti di vista e considerazioni di studiosi ed esperti, nel tentativo di fornire strumenti utili a formulare e ad accogliere le critiche in un modo positivo e proficuo. In altre parole: un modo per saltare i primi due stadi di Whitford e arrivare subito al terzo.

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La statunitense Kim Scott, ex dipendente di Google, CEO di start-up e consulente per diverse aziende della Silicon Valley, si è estesamente occupata di questo argomento nel libro Sincerità radicale (edito anche in Italia), uno dei testi più apprezzati degli ultimi anni nell’ambito delle pubblicazioni sulla cultura aziendale e la gestione delle risorse umane. Partendo dalla sua esperienza professionale, Scott si è concentrata su quelli che considera i principali difetti della comunicazione aziendale quando si tratta di fare e ricevere critiche.

Il primo possibile problema per chi ricopre ruoli manageriali nelle aziende è la tendenza a non descrivere con sufficiente precisione e sincerità i limiti o gli aspetti migliorabili del lavoro di colleghi e colleghe. È una specie di eccesso di empatia in parte dovuto a fattori educativi e culturali: il consiglio per cui è meglio non dire niente, quando non si ha niente di carino da dire, può forse andar bene per certi rapporti umani quotidiani, secondo Scott, ma ha di solito effetti rovinosi nel mondo del lavoro.

L’eccesso opposto – la mancanza di qualsiasi empatia – è altrettanto frequente e dannoso. E spesso si basa sull’assunto che per essere bravi manager, leader «tosti», sia necessario essere aggressivi e autoritari.

Gli attriti e le incomprensioni che possono emergere quando si ricevono delle critiche derivano dal fatto che, da un lato, tendiamo a sopravvalutare la capacità delle persone con cui lavoriamo di misurare i loro commenti a seconda dei nostri stati emotivi individuali. E, dall’altro lato, tendiamo a sottovalutare quanto possa essere doloroso – anche nel caso di problemi minori – sentirsi dire che quanto stiamo facendo non è all’altezza delle aspettative: circostanza che può anche essere molto destabilizzante, quando la critica definisce una realtà che non è in linea con ciò che le persone pensano di sé stesse.

Esprimere critiche in modo efficace, secondo Scott, è in definitiva una questione di equilibrio tra una gestione della leadership eccessivamente aggressiva, che affronta i problemi senza rispetto per le persone coinvolte, e una eccessivamente indulgente ed empatica, che evitando qualsiasi feedback negativo finisce per essere insincera. E che può essere anche intenzionalmente «manipolatoria», qualora l’obiettivo sia indurre la persona che dovrebbe ricevere una critica negativa – e che invece non la riceve – a credere che il suo lavoro sia buono. L’approccio ideale è quello che Scott definisce «sincerità radicale», prendendo come esempio una delle prime critiche ricevute quando lavorava in Google.

Durante una presentazione davanti ai capi dell’azienda sulle performance di AdSense, la divisione di cui Scott era corresponsabile, l’allora CEO Eric Schmidt «per poco non cadde dalla sedia», racconta Scott, quando lei comunicò il numero di nuovi clienti acquisiti nel mese precedente. Fu presa dall’euforia, perché la riunione era stata un successo, e non si preoccupò più di tanto quando la sua superiore Sheryl Sandberg – l’ex dirigente di Facebook, all’epoca vice presidente delle vendite mondiali di Google – la chiamò nel suo ufficio.

L’assunzione di Scott era stata accolta fin da subito molto positivamente da Sandberg, peraltro sua collega all’università. «Avrai una carriera straordinaria, qui a Google», le disse dopo quella riunione, elencando una serie di qualità specifiche che già avevano permesso a Scott di acquisire credibilità nell’azienda. Dopodiché disse: «Vengo al punto: hai detto “Ehm” un sacco di volte. Te ne sei accorta?». E le consigliò un coach di public speaking a spese dell’azienda, per risolvere quel tic verbale. «Sei una delle persone più intelligenti che io conosca, ma se dici “Ehm” così tante volte, dai l’impressione di essere stupida», aggiunse.

Per quanto la presentazione fosse andata bene, scrive Scott, Sandberg «non aveva lasciato che tale risultato positivo le impedisse di evidenziare un dettaglio da sistemare». E lo aveva fatto sinceramente, e in un modo che non compromettesse pubblicamente la reputazione di Scott nell’azienda. Era stata molto diretta ma «attenta a non attaccarmi sul piano personale», aggiunge Scott: «Aveva detto che “davo l’impressione di essere stupida”, non che ero stupida». E aveva poi fornito un aiuto concreto, dimostrando quindi che l’azienda era pronta a investire su di lei.

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Parlando con il Financial Times Scott – che oggi si occupa di coaching per leader di grandi gruppi come Ford e IBM – ha detto che, perché le cose funzionino in un gruppo, è indispensabile non soltanto dare feedback ma anche sollecitarli. E le domande buone da rivolgere ai propri collaboratori sono quelle a cui non sia possibile rispondere con un sì o un no, del tipo «Hai qualche feedback per me?». Meglio, secondo lei, frasi come «Cosa posso fare, o smettere di fare, per rendere più facile lavorare con me?».

La parte difficile per i manager, in questo caso, è trovare il modo di convincere i dipendenti a essere sinceri con loro nonostante il nervosismo che l’autorità può indurre. Il consiglio generale di Scott alle persone che ricevono critiche, a prescindere dai ruoli aziendali, è di impegnarsi ad ascoltarle «con l’intento di comprendere, non di rispondere». Questo approccio fa sì che anche nei casi in cui la critica sia sbagliata sia comunque possibile, per chi esprime la critica e per chi la riceve, concentrare l’attenzione comune sulle parti del lavoro su cui si è d’accordo. E di avere una conversazione rispettosa riguardo alle parti su cui invece si è in disaccordo: cosa che peraltro può anche rafforzare i rapporti.

Poi, certo, ci sono anche circostanze in cui la critica è soltanto il risultato di pregiudizi e prepotenze. E in quel caso, suggerisce Scott, la scelta migliore è «cercare l’uscita più vicina» e lasciare l’azienda, prima che i rapporti di lavoro possano avere effetti negativi sulla salute.

Diverse ricerche scientifiche descrivono come un fattore fondamentale per l’efficacia della critica il fatto che sia percepita da chi la riceve come un’opportunità di miglioramento, e non come un giudizio immutabile sulle sue capacità. Per uno studio del 1995, condotto da ricercatori della University of California, Riverside, a due gruppi di bambini fu chiesto di risolvere alcuni problemi di matematica. Ai bambini del primo gruppo era stato detto che l’obiettivo del compito era aiutarli a imparare cose nuove, e a quelli del secondo gruppo che l’obiettivo era valutare le loro abilità: quelli del primo gruppo ottennero risultati migliori.

Per la maggior parte della storia umana, secondo il Financial Times, l’approccio prevalente alle critiche da parte dei manager e dei capi è stato quello disinteressato e noncurante rispetto alle percezioni dei destinatari. E molte delle critiche più severe espresse in pubblico sono state perlopiù umiliazioni. Oggi esprimere una critica urlando è invece generalmente considerato inaccettabile nella maggior parte dei luoghi di lavoro. «Non solo perché è offensivo e maleducato, o perché siamo diventati tutti troppo sensibili», scrive il Financial Times, ma perché una crescente quantità di studi indica quanto sia «controproducente».

Secondo la psicologa cognitiva inglese Naomi Winstone, docente alla University of Surrey, le critiche «che coinvolgono l’ego» delle persone tendono a essere tra le più inefficaci in assoluto: perché inducono i destinatari a credere di non poter cambiare quell’aspetto, e che il fallimento abbia intrinsecamente a che fare con ciò che sono.

Esprimere e recepire critiche in modo proficuo è inoltre, secondo le due ricercatrici australiane Margaret Bearman della Deakin University ed Elizabeth Molloy della University of Melbourne, un’abilità che andrebbe sviluppata e allenata fin da quando si è giovani. E da questo punto di vista, sostengono Bearman e Molloy, una maggiore inclinazione degli insegnanti di scuola a parlare dei propri fallimenti e dei modi di trarne un insegnamento potrebbe indurre gli studenti a considerare le critiche un fatto normale e abituale. Più di quanto non avvenga se gli insegnanti si mostrano invece sempre inattaccabili e invulnerabili.

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Esistono infine casi e circostanze in cui le critiche non sono un momento davvero necessario nei processi aziendali, ma soltanto una prassi seguita in modo rituale e senza grande attenzione ai risultati. In linea di principio, le critiche servono a determinare o favorire un qualche cambiamento relativo, che sia un perfezionamento o uno stravolgimento del lavoro. Ma spesso la persona che le riceve sa già che c’è un problema nel suo lavoro, e se il cambiamento non avviene è perché quella persona «non ha le risorse interne» per realizzarlo, ha detto al Financial Times il ricercatore israeliano Avraham Kluger. In questi casi, secondo Kluger, il limite potrebbe quindi non riguardare tanto le persone che non producono il cambiamento richiesto quanto piuttosto quelle che presumono ottusamente di poter produrre quel cambiamento a fronte di un feedback negativo.

Kluger è un rispettato psicologo che insegna all’Università Ebraica di Gerusalemme, noto per essere stato insieme allo psicologo statunitense Angelo DeNisi coautore di una delle ricerche storiche più influenti e citate nell’ambito degli effetti delle critiche sul lavoro aziendale, pubblicata nel 1996 sulla rivista Psychological Bulletin. Analizzando centinaia di esperimenti condotti a partire dal 1905 e per gran parte del Novecento, Kluger e DeNisi scoprirono che nel 38 per cento dei casi i feedback non solo non avevano migliorato il lavoro ma lo avevano peggiorato.

Dopo il successo di quella ricerca e il lavoro svolto negli Stati Uniti, Kluger tornò in Israele e si interessò meno agli studi sui feedback aziendali. Da allora ha cominciato a considerarli uno strumento di gestione delle prestazioni imperfetto, rischioso e imprevedibile, perché condizionato da troppe variabili: la personalità del destinatario della critica, le sue motivazioni, se ritiene sé stesso in grado di attuare il cambiamento, le capacità del manager.

Il risultato, secondo Kluger, è che il feedback risulta certamente efficace soltanto in circostanze e contesti piuttosto limitati. Uno di questi è la sicurezza: se un operaio gira per il cantiere edile senza casco, per esempio, ricevere un feedback negativo è per lui fondamentale.