Dovremmo essere meno d’accordo con noi stessi

Nell’autunno del 1906 lo studioso di statistica vittoriano Francis Galton, già noto per il suo eclettismo e all’epoca ottantacinquenne, partecipò a una fiera in campagna vicino a Plymouth, in Inghilterra. Si imbatté in un concorso a premi che richiedeva ai partecipanti di stimare a occhio il peso esatto di un bue esposto al pubblico: nessuno riuscì a indovinare. Incuriosito da quel gioco, a fine gara Galton chiese di poter raccogliere le 787 ipotesi formulate da tutti i concorrenti, molti dei quali non esperti di animali da fattoria. Una volta tornato a casa, rimase molto sorpreso scoprendo che la media ricavata da quelle stime (542,95 chilogrammi) differiva di pochi etti dal peso reale del bue (543,40 chilogrammi).

Questo aneddoto su Galton è piuttosto noto tra gli studiosi di sociologia e antropologia che si occupano di intelligenza collettiva, un modello di intelligenza basato sugli effetti delle interazioni di più individui all’interno di una comunità. Il giornalista americano James Surowiecki, a lungo autore della sezione “The Financial Page” sul New Yorker, lo citò nel 2004 come introduzione al suo libro di grande successo The Wisdom Of Crowds, una lunga analisi sulle implicazioni economiche, politiche e sociali del principio secondo cui le decisioni prese da un gruppo molto numeroso di persone possano essere, a determinate condizioni, migliori di quelle prese da pochi individui esperti.

In quel libro Surowiecki citava come ulteriore esempio un caso non sperimentale ma utile a capire l’ordine del discorso. Riferiva che nel popolare gioco televisivo Chi vuol essere milionario la percentuale di risposte esatte date dal pubblico – uno degli aiuti a disposizione di ogni concorrente – si aggira intorno al 91 per cento, mentre la percentuale di risposte esatte date in base all’aiuto ricevuto tramite telefonata, esperto o meno che sia il parente o amico contattato, si aggira intorno al 65 per cento.

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Le considerazioni di Surowiecki sull’intelligenza collettiva formano il quadro teorico di riferimento all’interno del quale ha lavorato ultimamente lo scrittore e giornalista britannico Ian Leslie, autore di apprezzati libri sul comportamento umano e, di recente, del libro Conflicted: How Productive Disagreements Lead to Better Outcomes. Sull’idea che l’aggregazione di una varietà di giudizi sia spesso un bene per l’accuratezza delle conclusioni, ricorda Leslie, si basano molti meccanismi di funzionamento della ricerca scientifica (il sistema di peer-review, per esempio), delle diagnosi mediche e delle previsioni economiche.

Ma Leslie compie un passaggio ulteriore e, portando una serie di esperimenti e studi, sostiene che a monte delle decisioni migliori ci sia in molti casi un «disaccordo produttivo» tra le parti chiamate a prenderle. Sostiene inoltre che anche sul piano individuale le risposte migliori e le soluzioni più efficaci a determinati problemi derivino da una preliminare valutazione delle opinioni contrarie alle proprie.

Il mercato azionario e il disastro del Challenger
Un esempio di «saggezza collettiva» citato da Surowiecki nel libro del 2004 e relativo al mercato azionario riprende un caso piuttosto noto tra gli addetti, risalente al 1986. Alle 11:38 del 28 gennaio lo Space Shuttle Challenger lasciò la rampa di lancio di Cape Canaveral, in Florida, e si disintegrò sull’Oceano Atlantico dopo 73 secondi. La prima notizia sul disastro riportata dal Dow Jones NewsWire, il network che fornisce le notizie finanziarie e commerciali in tempo reale per il principale indice azionario della borsa di New York, arrivò otto minuti dopo l’esplosione.

Il prezzo delle azioni dei quattro principali appaltatori coinvolti in quella missione della NASA – Rockwell International, Lockheed, Martin Marietta e Morton Thiokol – scese rapidamente e in modo uniforme nei primi venti minuti. Dopodiché così tanti investitori cominciarono a tentare di vendere azioni di Thiokol, e così pochi sembrarono interessati ad acquistarle, che fu immediatamente comunicata la sospensione temporanea delle negoziazioni. Dopo la ripresa del mercato, il prezzo delle azioni degli altri appaltatori risalì, permettendo a quelle società di recuperare in parte le perdite. A fine giornata, Thiokol aveva invece perso quasi il 12 per cento del suo valore azionario.

In sintesi, scrive Surowiecki citando analisi finanziarie di Mike Maloney e John Harold Mulherin (pdf), «il mercato azionario aveva quasi immediatamente etichettato Morton Thiokol come la società responsabile del disastro del Challenger». Nei mesi successivi i tecnici della NASA scoprirono che a causare l’incidente fu il malfunzionamento di una guarnizione su uno dei due razzi, forse determinato dalla scarsa resilienza del materiale alle basse temperature prima del lancio, come spiegò tra gli altri lo scienziato Richard Feynman alla commissione istituita per indagare sulle cause del disastro.

Rockwell aveva costruito lo shuttle, Lockheed le attrezzature di supporto a terra, e Marietta il grande serbatoio centrale per il propellente solido. Della costruzione dei razzi, guarnizioni incluse, si era occupata Thiokol. Il mercato azionario ci aveva preso. Eppure, come sottolineato da Maloney e Mulherin, non c’erano stati nel giorno del disastro commenti pubblici che attribuissero la responsabilità dell’incidente a Thiokol. E insinuazioni di questo tipo erano assenti anche sull’edizione del New York Times del giorno dopo: il nome dell’azienda era riportato su un articolo che definiva «altamente improbabile» un problema legato a una possibile usura dei razzi.

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Non è chiaro come in quell’occasione eccezionale, in condizioni storiche difficilmente ripetibili, la «saggezza della folla» rappresentata dal mercato azionario fu in grado di identificare le responsabilità prima del lavoro di qualsiasi commissione di inchiesta guidata dagli esperti. Potrebbe essere stata soltanto una coincidenza, spiega Surowiecki, come è possibile che alcuni investitori vicini a Thiokol abbiano avuto accesso a informazioni riservate, sebbene non sia mai stato dimostrato. «Anche se i mercati sembrano funzionare nella pratica, non siamo sicuri di come funzionino in teoria», scrissero alla fine Maloney e Mulherin citando l’economista americana Maureen O’Hara.

Ma almeno una cosa è chiara, di quel giorno, secondo Surowiecki: «a un gruppo numeroso di individui (gli azionisti potenziali di Thiokol e dei suoi concorrenti) fu posta una domanda: “Quanto è diminuito il valore di queste quattro società, ora che il Challenger è esploso?”, e la risposta fu oggettivamente corretta».

Pensarla diversamente
Ovviamente le folle sono tutt’altro che infallibili, e proprio per le particolari condizioni descritte da Surowiecki la storia del crollo di Thiokol dopo il disastro del Challenger è anzi da ritenere un caso piuttosto raro. Troveremmo poco appropriate espressioni come “saggezza delle folle” o “correttezza della risposta”, per esempio, per descrivere dinamiche e investitori come quelli coinvolti nella straordinaria crescita del valore del titolo in borsa di GameStop alla fine di gennaio 2021. Le bolle del mercato azionario, ha chiarito Ian Leslie in un recente articolo sull’Atlantic, sono un esempio tipico di mancanza di una condizione essenziale per l’intelligenza collettiva: una diversità di giudizi.

Nel suo libro del 2004, Surowiecki elencava quattro proprietà necessarie in un gruppo molto numeroso di individui affinché si possa attribuire una forma di saggezza a una folla. Oltre alla «diversità», occorre un’«indipendenza» delle opinioni: ogni persona deve formulare la propria ipotesi senza conoscere quella delle altre persone (come negli esempi di Chi vuol essere milionario e del concorso di Galton sul peso del bue). E occorre inoltre che le persone formulino le loro ipotesi attingendo ciascuna dalla propria conoscenza privata («decentralizzazione») e che ci sia modo di aggregare le ipotesi in un’unica ipotesi collettiva («aggregazione»).

Ma è soprattutto la diversità – e ancora meglio la divergenza – delle opinioni, tra le proprietà elencate da Surowiecki, quella su cui più insistono sia Leslie sia il divulgatore scientifico Philip Ball. Se si elimina l’indipendenza, spiegava Ball nel 2014 in un articolo per BBC, i gruppi cercheranno di avvicinarsi a un consenso a scapito dell’accuratezza. Questo effetto fu ben descritto in uno studio del 2011 citato da Ball e condotto dal Politecnico federale di Zurigo.

I ricercatori del politecnico chiesero ai diversi gruppi di partecipanti allo studio di fornire una risposta a domande fattuali di geografia o di altro tipo rispetto alle quali chiunque avrebbe potuto avanzare un’ipotesi ma nessuno, presumibilmente, conosceva la risposta esatta: la lunghezza del confine tra l’Italia e la Svizzera, per esempio, o il numero annuo di omicidi in Svizzera. E per assicurarsi che i partecipanti prendessero sul serio la sfida, i ricercatori offrirono una ricompensa ai gruppi vincitori.

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Nell’esperimento i soggetti potevano riconsiderare la loro risposta alla luce di informazioni parziali o complete riguardo alle risposte fornite dagli altri soggetti del gruppo. I ricercatori scoprirono che la conoscenza delle ipotesi degli altri restringeva la diversità delle opinioni al punto da condizionare la “saggezza” dell’effetto folla. Più aumentava la quantità di informazioni fornite ai partecipanti sulle ipotesi reciproche, più la gamma delle ipotesi si restringeva in un intervallo che poteva allontanarsi – anche molto – dalla risposta corretta. «Questa scoperta contraddice un’opinione comune nelle amministrazioni e nella politica, secondo la quale nei processi decisionali di gruppo è meglio cercare il consenso», scrisse Ball commentando lo studio.

Quando un gruppo è orientato in modo non indipendente verso una risposta comune, spiega Leslie nell’articolo sull’Atlantic, quel gruppo tende a comportarsi effettivamente come un unico individuo, con i suoi pregiudizi, e quindi come un individuo molto fallibile. Al contrario, «le folle più sagge sono composte da individui che non sono d’accordo tra loro».

Considerare l’opinione opposta
In un certo senso, dice Leslie, il discorso sull’intelligenza collettiva è applicabile anche al singolo individuo. È come se «ognuno di noi avesse una folla interiore», anche se non è chiaro tra gli psicologi se esista un metodo per rendere quella folla oggettivamente più saggia rispetto a determinate richieste. Uno dei metodi discussi dagli esperti e citati da Leslie fa riferimento al «potere dell’oblio».

Alcuni studi hanno dimostrato che la media di due risposte date da un singolo soggetto a domande di cultura generale tende a essere più accurata di ciascuna singola risposta. E la media delle risposte date da un soggetto con basse capacità di memoria è tendenzialmente più corretta rispetto alla media delle risposte date da soggetti con buona memoria. Gli individui del secondo gruppo erano infatti capaci di “conservare” più a lungo l’informazione riguardo alla precedente ipotesi formulata, e questa capacità annullava di fatto l’equivalente individuale della proprietà dell’indipendenza delle opinioni nelle folle sagge.

Altri metodi per ottenere risposte migliori, racconta Leslie, prevedono di sfruttare la capacità della mente di fare valutazioni da prospettive differenti. Chiedere alle persone di considerare un’opinione contraria alla propria, prima di dare una nuova risposta, si è dimostrata essere in alcuni casi una tecnica efficace. In un recente studio preliminare olandese, due ricercatori dell’Università tecnica di Eindhoven e dell’Università di Maastricht hanno posto ad alcune persone una serie di domande che prevedono risposte numeriche, del tipo “Qual è la percentuale di aeroporti del mondo che si trovano negli Stati Uniti?” (circa il 33 per cento).

Le persone non sapevano in partenza che alcune domande sarebbero state poste loro una seconda volta: in mezzo, i ricercatori hanno chiesto a ogni partecipante un esercizio di immaginazione, pensando a una persona con cui erano spesso in disaccordo e provando a immaginare che risposta avrebbe dato. La seconda risposta risultava quindi molto diversa dalla prima, ma questo produceva una media delle risposte più vicina alla risposta corretta (e cioè una «folla interiore» più saggia). Diversamente, quando i ricercatori chiedevano ai partecipanti di pensare a una persona con cui andassero molto d’accordo, la seconda risposta si avvicinava alla prima e la media delle due era più lontana dalla risposta corretta.

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«Non importava che gli intervistati non avessero discusso di quella particolare domanda con il loro zio antipatico: il solo fatto di pensare a qualcuno con cui avevano litigato molto era sufficiente a farli uscire dai presupposti abituali», scrive Leslie. Una delle implicazioni fondamentali di questi e di altri studi simili, secondo lui, è che quanto più si è in grado di interiorizzare e integrare una ricca varietà di punti di vista contrastanti, tanto più corretto è il pensiero che in determinate circostanze ne consegue.

Le implicazioni nella politica e nel settore privato
Gli studi sull’intelligenza collettiva e sulla saggezza delle folle con opinioni differenti e indipendenti hanno potenziali implicazioni in numerosi contesti, non soltanto economici ma anche sociali e politici. Riguardo ad alcuni personaggi con grande potere decisionale è a volte nota una certa familiarità di tipo «intuitivo», con quei principî, scrive Leslie.

La storica statunitense Doris Kearns Goodwin, autrice di un’acclamata biografia di Abramo Lincoln uscita nel 2005 e intitolata Team of Rivals, racconta che per formare il suo governo Lincoln riunì una squadra di suoi avversari politici, da lui ritenuti all’epoca gli uomini più forti del paese. Inoltre «mettendo i suoi rivali nel suo governo, aveva accesso a una vasta gamma di opinioni, cosa che si rese conto avrebbe affinato il suo pensiero». La grande fiducia in sé stesso, prosegue Goodwin, gli permise di essere di fatto il primo a rompere con la convenzione di «nominare persone che la pensano come te».

Un ambito in cui queste consapevolezze e riflessioni faticano a trovare spazio è il settore privato. Nella maggior parte delle aziende, scrive Leslie, il personale è piuttosto restio a contestare le opinioni del capo. Fa l’esempio di Reed Hastings, fondatore e co-CEO di Netflix, il quale attribuì in parte alla mancanza di dissenso in azienda il suo «più grande errore in affari», ossia la scelta di scindere la società nel 2011 e creare una divisione per lo streaming e una per i DVD. Come si scoprì soltanto in seguito, molti dipendenti di Hastings pensavano già all’epoca che quell’idea non fosse affatto brillante. In altre parole: «tutti annuirono, nessuno era d’accordo», come scrive Leslie nel suo libro Conflicted: How Productive Disagreements Lead to Better Outcomes citando lo scrittore Ian McEwan.

Da allora molte cose sono cambiate in Netflix, in linea con una moderna cultura del lavoro che, secondo Leslie, premia nel gioco di squadra chi apporta un ingrediente spesso trascurato: l’aperto dissenso. Scrive Hastings:

«Oggi diciamo che è inaccettabile e improduttivo non essere d’accordo con un’idea e non esprimere quel disaccordo. Negando la tua opinione stai implicitamente scegliendo di non aiutare l’azienda. E non posso prendere le decisioni migliori finché non ricevo il contributo di molte persone. Che è la ragione per cui adesso io e tutti gli altri in Netflix cerchiamo attivamente le opinioni diverse prima di prendere qualsiasi decisione importante. La chiamiamo coltivazione del dissenso».

Il pensiero di Hastings riflette molte considerazioni espresse da Leslie nel libro Conflicted, quando estende il discorso al dibattito pubblico e alla gestione dei dissidi nelle discussioni di tutti i giorni. Scrive: «sapere come essere in disaccordo in un modo che conduca a progressi e comprensioni anziché a stasi e acrimonia può essere di aiuto per ciascuno di noi». E il modo migliore, a suo avviso, è quello di «coltivare» una folla interiore quanto più diversificata possibile, cosa che evidentemente richiede di coltivare una folla esteriore cognitivamente diversificata, e quindi persone con cui non andiamo d’accordo. «Il disaccordo è un modo di pensare, forse il migliore che abbiamo, fondamentale per la salute di qualsiasi impresa condivisa, dal matrimonio al lavoro alla democrazia».

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Non è detto che funzioni: «essere in disaccordo in modo proficuo è difficile. Non siamo evolutivamente attrezzati per questo. Né è qualcosa a cui siamo allenati». A dirla tutta, ammette Leslie, è piuttosto improbabile che la maggior parte di noi possa riuscirci, ma vale la pena fare un tentativo, per impedire che le discussioni accalorate siano destinate a generare «calore senza luce». «O quello, o non genereranno proprio niente», conclude Leslie, «perché ci rifiutiamo di averle. E l’unica cosa peggiore che avere discussioni tossiche è non avere affatto discussioni».

Le difficoltà nella gestione del disaccordo
La gestione del disaccordo nelle interazioni è descritta in Conflicted come la parte più difficile anche per un’altra ragione: la nostra tendenza a identificarci con le nostre opinioni, e a alzare dei muri che ci separino da chi la pensa diversamente. Dovremmo invece sforzarci soprattutto di stabilire una connessione emotiva con chi dissente, sostiene Leslie rifacendosi anche a discorsi e tecniche apprese da specialisti nelle negoziazioni con ostaggi e da professionisti della politica.

«Il nostro obiettivo dovrebbe essere quello di allontanare l’opinione o l’azione contestata dal senso di sé della persona, e quindi abbassare la posta in gioco dell’identità», scrive Leslie. Chi è in disaccordo in modo produttivo, prosegue, trova sempre il modo di aiutare il suo «avversario» a concludere che può dire o fare qualcosa di diverso, e rimanere comunque sé stesso. In altre parole: le persone non devono sentirsi obbligate a mantenere né a «proteggere» una posizione assunta in precedenza.

Leslie cita un consiglio della deputata statunitense Alexandria Ocasio-Cortez, a proposito delle conversazioni con persone con cui si è in disaccordo.

«Ho questo mentore. Uno dei migliori consigli che abbia mai ricevuto da lui è “tieni sempre aperta a qualcuno la porta d’oro della ritirata”, e cioè: offrire a qualcuno abbastanza comprensione, abbastanza opportunità nella conversazione per fare apparire ok se qualcuno cambia idea. Ed è davvero importante essere in grado di farlo, perché se sei soltanto di quelli che dicono “Oh, hai detto questa cosa! Sei un razzista!”, stai costringendo quell’altra persona a dire “No, non lo sono”, eccetera. Lì non c’è spazio per la ritirata».

“Always give someone the golden gate of retreat.”@AOC explains why Austin, Texas is such a special place for her #SXSW #tictocnews pic.twitter.com/Hi0tnE7q0g

— Bloomberg Quicktake (@Quicktake) March 9, 2019

Tra le principali obiezioni al lavoro di Leslie c’è l’eccesso di ottimismo. «Temo che Conflicted sia come una pistola caricata ad acqua nell’inferno idiota di Internet», ha sintetizzato James Marriott, vice-editor della sezione libri del Times, in una recensione piuttosto pessimista che si sofferma sulle implicazioni del discorso di Leslie per i social media.

Sebbene Leslie riconosca che siano presenti nei social media meccanismi che incentivano discussioni in cui «più siamo arrabbiati, più ci impegniamo e più annunci vediamo», Marriott contesta l’idea di Leslie che nella «vita reale» le persone non replichino quel tipo di dinamiche e di disaccordi. E cita come esempio tipico l’assalto al Congresso americano, che a suo dire dimostra invece «quanto sia diventato sottile il velo che separa il mondo “reale” da quello “virtuale”, dato che tutti i membri della folla erano presenti a causa di una realtà costruita su Internet».

Come se non bastasse, aggiunge Marriott, molte delle istituzioni fondate dalle società occidentali per promuovere e incanalare argomenti produttivi sono oggi «deformate» da Internet. Le università stanno diventando sempre più ideologicamente omogenee, secondo Marriott, a causa di una cultura dei social media che produce feroci rappresaglie ai danni di coloro che si discostano dal pensiero di gruppo accettato. E lo stesso vale per alcuni giornali.