La peggior campagna promozionale di sempre

Nel 1992 la divisione britannica di Hoover, una importante e stimata azienda di elettrodomestici, andava meno bene che in passato: un po’ per la crescente concorrenza e un po’ per una generale situazione di recessione economica. Hoover decise quindi di lanciare una di quelle offerte promozionali in cui comprando un prodotto i clienti ricevono qualcos’altro gratis. Nello specifico, per ogni elettrodomestico dal valore di oltre 100 sterline, Hoover offrì gratis due biglietti per un volo di andata e ritorno in Europa e, in un secondo momento, negli Stati Uniti. Finì malissimo: Hoover perse decine di milioni di sterline, l’intera divisione europea fu venduta e quella campagna pubblicitaria è ricordata ancora oggi come la più disastrosa di sempre.

«Pronunciare il nome Hoover a una conferenza in cui si parla di marketing è come mettersi a parlare dell’Hindenburg a una convention di dirigibili», scrisse il Guardian.

Prima che del disastro promozionale parlassero giornali, televisioni, tribunali e prima che se ne occupassero persino il Parlamento e la famiglia reale, Hoover aveva un’ottima reputazione, nel Regno Unito. L’azienda fu fondata nel 1908, dopo che un addetto alle pulizie allergico alla polvere aveva inventato il primo aspirapolvere domestico e aveva venduto il brevetto allo statunitense William Hoover, marito di sua cugina. William Hoover, che viveva in Ohio, fondò quindi un’azienda i cui prodotti iniziarono a essere venduti prima negli Stati Uniti e poi nel resto del mondo. Andò alla grande, al punto che in inglese hoover, in minuscolo, divenne un altro modo di dire aspirapolvere. Un po’ come dire walkman (un marchio registrato di Sony) per parlare di qualsiasi riproduttore portatile di musica. Negli anni Ottanta la Hoover fu comprata dalla Maytag, ma i suoi prodotti continuarono ad avere una chiara identità e una buona reputazione.

Negli anni Novanta la recessione e la concorrenza fecero calare le vendite, in particolare quelle della divisione britannica. Tra il 1987 e il 1992 i profitti calarono da 147 a 74 milioni di sterline, ha scritto The Hustle. Hoover, che si era fatta notare con un “aspirapolvere parlante” (che diceva quando andava cambiato il sacchetto) e con un po’ di offerte promozionali (“compra questo elettrodomestico e avrai in omaggio anche quest’altro, più piccolo”), si trovava con grandi scorte di elettrodomestici prodotti ma non venduti.

Alla fine del 1991 Hoover fu approcciata da una piccola e poco nota agenzia di viaggi, la JSI Travel, che le propose di regalare biglietti aerei a chi avesse comprato elettrodomestici; biglietti aerei pagati da Hoover ed emessi da JSI Travel. Non ci sono dettagli sulle trattative e sulle ulteriori condizioni dell’accordo, ma Hoover accettò. La prima offerta, ampiamente promossa nelle pubblicità di allora, diceva che bastava spendere in un elettrodomestico il corrispettivo attuale di poco più di 200 euro per avere gratis un biglietto di andata e ritorno dal Regno Unito verso sei destinazioni europee, tra cui Vienna, Monaco e Roma.

Per JSI Travel era chiaramente un affare: aveva trovato come cliente per i suoi voli una grande e stimata azienda. Hoover pensava potesse essere un modo per vendere in fretta i suoi prodotti ancora nei magazzini e sugli scaffali, e credeva anche che molti clienti alla fine avrebbero speso ben più di 100 sterline, ammortizzando quindi i costi della promozione. Per avere diritto ai biglietti però bastava anche solo spendere le 119 sterline richieste per il Turbopower Total System, l’aspirapolvere meno caro tra quelli di Hoover, che infatti finì per essere il prodotto più venduto. Un prodotto su cui Hoover aveva un profitto netto di 30 sterline, per il quale offriva però voli dal costo di diverse centinaia di sterline.

Per evitare che troppe persone ottenessero i biglietti gratis, allora, Hoover rese il procedimento per ottenerli piuttosto intricato. Internet ancora non c’era e i clienti interessati ai voli gratis dovevano, nell’ordine: conservare la ricevuta d’acquisto, spedirla entro 14 giorni insieme a una richiesta per avere i biglietti, aspettare la lettera di risposta da Hoover, compilare entro 14 giorni un modulo d’iscrizione senza errori, rimandarlo a Hoover, aspettare il voucher per i biglietti e poi, entro 30 giorni, dichiarare l’aeroporto di partenza, le date del viaggio e le destinazioni desiderate. I termini dell’offerta prevedevano tra l’altro che Hoover potesse rifiutare le richieste dei clienti sulle destinazioni, al che i clienti potevano dichiarare delle alternative, che a sua volta Hoover poteva bocciare, a patto che ne proponesse di altre. Hoover invitava inoltre i clienti a prenotare alloggio e assicurazione di viaggio con compagnie a lei affiliate: si poteva dire che si sarebbe alloggiato da amici, in teoria, ma serviva un esplicito consenso di Hoover. Non un processo semplicissimo, insomma.

All’inizio, la campagna promozionale andò bene: le vendite di Hoover aumentarono e in effetti non sembrava arrivasse una mole di richieste di viaggi tale da mettere in crisi l’azienda. Un esperto intervistato anni dopo per un documentario di BBC disse che in effetti le conversioni – cioè gli effettivi biglietti emessi – furono relativamente poche.

Neanche in questo caso è ben chiaro perché, ma – forse sull’onda dell’entusiasmo – Hoover decise di offrire ancora di più, questa volta collaborando con un’altra agenzia. In seguito si seppe peraltro che Hoover aveva contattato degli esperti in gestione del rischio e che, nonostante avesse avuto pareri fortemente negativi sull’offerta, decise di procedere comunque. «Per me non aveva nessun senso», ha detto Mark Kimber, uno degli analisti contattati da Hoover: «Avevo analizzato i dettagli della promozione e dopo aver cercato di calcolare quanto sarebbe costato il tutto a Hoover decisi di rifiutarmi persino di offrire la mia consulenza a riguardo».

Dall’ottobre 1992, anziché offrire voli verso l’Europa, Hoover offrì – con modalità pressoché identiche – voli verso gli Stati Uniti: a Orlando e a New York. Solo due destinazioni, quindi, e meno possibilità di tirare le cose per le lunghe facendo controproposte rispetto alle mete richieste dai clienti. L’offerta era valida fino al 31 dicembre di quell’anno. Hoover si trovò a offrire voli dal valore di diverse centinaia di sterline a chi comprava un elettrodomestico da 100 sterline.

La seconda promozione andò molto meglio della prima: le vendite continuarono a salire e, una volta svuotati scaffali e magazzini, Hoover aumentò la produzione e fece fare turni di straordinari ai suoi operai per stare dietro alle richieste. Qualche giornale si mise a fare battute su quanto sarebbe stato pulito il Regno Unito, grazie a tutti quegli aspirapolvere. Nel dicembre del 1992 l’Observer scrisse: «Negozi senza più aspirapolvere durante una recessione, fabbriche che lavorano sette giorni su sette, giornali pieni di pubblicità di elettrodomestici e caos per i viaggi verso gli Stati Uniti. Il mondo è impazzito. Ed è tutta colpa di Hoover». A complicare ulteriormente le cose ci si mise anche Maryhill Carpets, un’azienda di tappeti di Glasgow, che regalò aspirapolvere Hoover a chiunque spendesse almeno 999 sterline in tappeti.

Già ci siete arrivati: dato che un aspirapolvere costava molto meno di un volo, la gente comprava aspirapolvere anche se non gli servivano, giusto per avere il volo. Hoover non ha mai fornito dati ufficiali, ma The Hustle ha scritto che è stato calcolato che le vendite superarono di 10 volte le stime dell’azienda e che alla fine dell’offerta si era arrivati a più di 300mila clienti che, se avessero completato tutti i passaggi necessari, avrebbero avuto diritto ai voli. Diversi resoconti – sia di allora che più recenti, e non sempre verificati o verificabili – sostengono che Hoover cercò in vari modi di non far avere i voli ai clienti: dicendo che le richieste erano compilate male o che certe lettere erano andate perse, e provando a ridurre i tempi di risposta permessi ai clienti. È noto però che molti clienti che avevano comprato gli aspirapolvere non ottennero i voli gratis e della cosa iniziarono a occuparsi i giornali, ma causando un ulteriore aumento delle vendite di aspirapolvere e altri elettrodomestici Hoover.

Nel giugno 1993 si parlò anche della storia-nella-storia di Dave Dixon, un allevatore di cavalli della Cumbria e uno dei clienti che aveva comprato una lavatrice Hoover, che non aveva ancora avuto i suoi voli e la cui lavatrice aveva tra l’altro smesso di funzionare non molto dopo l’acquisto. Dixon, che viveva in una fattoria piuttosto isolata e lontana da centri abitati, chiamò un addetto dell’assistenza di Hoover. Pare che i due litigarono perché l’addetto disse che Dixon era stato ingenuo a credere a quella storia dei voli, e per ripicca Dixon mise il suo camion davanti al furgoncino dell’addetto alle riparazioni. Quel furgoncino restò sequestrato davanti a casa di Dixon per 13 giorni, e la vicenda guadagnò una discreta attenzione sui media. Dixon divenne un «eroe nazionale», scrisse BBC.

Ma ci furono anche proteste più organizzate. Nel 1993 alcuni clienti ai quali non erano stati fatti avere i biglietti fondarono Hoover Holidays Pressure Group, che arrivò ad avere migliaia di iscritti. Il comitato, fondato da Harry Cichy e Sandy Jack, mise insieme i soldi necessari per comprare azioni sufficienti a partecipare all’annuale incontro degli azionisti di Maytag, il gruppo statunitense che controllava Hoover Europa.

Insomma, Hoover aveva fatto un gran bel guaio. Dopo aver provato a dare la colpa alle compagnie aeree e alle agenzie di viaggio, si dimisero il capo di Hoover Europa e due responsabili dell’area marketing che avevano avallato la campagna promozionale. Maytag, la casa madre statunitense, dovette sborsare 20 milioni di sterline per finanziare i voli che erano stati promessi e non dati a decine di migliaia di clienti. A fine 1993 Gerard Amman, presidente di Hoover USA, disse che per gli anni seguenti erano previste perdite per milioni di dollari e che l’80 per cento della colpa poteva essere data a Hoover Europa.

Nel 1998, quindi più di quattro anni dopo la fine della fallimentare campagna promozionale, si chiusero le ultime cause di clienti che non avevano ottenuto i voli. Hoover non ha mai comunicato cifre ufficiali ma è stato stimato che 300mila persone che avevano comprato prodotti Hoover durante la promozione non volarono mai verso gli Stati Uniti, e che Hoover e Maytag dovettero pagare più di 100 milioni di sterline per rimediare al danno. L’Independent scrisse che per far volare negli Stati Uniti tutte le persone a cui erano stati promessi biglietti sarebbero serviti 500 aerei.

Nel 2004 il programma della BBC  “Trouble at the Top” trasmise il documentario Hoover Flight Fiasco, che fu visto da più di un milione di persone e tra le altre cose convinse la famiglia reale britannica a togliere a Hoover il Royal Warrant, un’ambita onorificenza conferita ad alcune aziende o attività commerciali. Hoover, che nei suoi anni migliori aveva nel Regno Unito una fetta di mercato pari a circa il 50 per cento del settore, finì sotto il 10.

Ma il disastro promozionale legato ai voli aerei ebbe problemi anche per altri: per avere i voli, molte persone avevano comprato elettrodomestici di cui non avevano bisogno. Quegli elettrodomestici furono quindi rimessi in vendita praticamente nuovi, causando problemi all’intero settore. Già nel 1992 l’Observer aveva scritto: «È stata creata una nuova valuta: l’aspirapolvere quasi nuovo».

Nel 1995 Hoover Europa fu venduta in blocco all’italiana Candy, che per averla pagò poco più di 100 milioni di dollari e che non dovette prendersi carico delle spese processuali, per le quali Maytag aveva destinato un apposito fondo. La crisi di Hoover favorì l’ascesa, già iniziata da alcuni anni, di marche concorrenti come Dyson. James Dyson, fondatore dell’omonima azienda, disse nel documentario BBC del 2004 che aveva capito che la campagna promozionale di Hoover avrebbe giocato a favore della sua azienda ancora prima che si rivelasse un grande fiasco: «Mi rese molto felice. Voleva dire che si stavano impegnando sul marketing e non sulla ricerca e sviluppo che sarebbe servita per fare un prodotto migliore».